2. Erfolgsfaktor für eine praktisch wirksame Prozessorientierung - klarer Kunden- und Stakeholderfokus über grafische Prozesslandschaften

Im dritten Teil der Blogserie “7 Erfolgsfaktoren für eine nachhaltig wirksame Prozessorientierung” beschäftigen wir uns mit dem zweiten Erfolgsfaktor: Eine klare Kunden- und Stakeholder-Fokussierung. Gemeinsam mit Matthias Meinecke (Professor für Operations-Management und Vorstand am Institut für Digitalisierung Aachen, FH Aachen), der ebenfalls zahlreiche Unternehmen bei unterschiedlichen Arten und Dimensionen von Reorganisationen unterstützt hat, haben wir diesen weiteren Erfolgsfaktor für eine nachhaltig wirksame Prozessorientierung identifiziert und ausgearbeitet. Bei der Operationalisierung einer Unternehmensinnovation wird häufig unterschätzt wie wichtig die Prozesslandkarte als starkes Kommunikationsinstrument zur Erklärung des neuen oder veränderten Geschäftsmodells ist. Die grafische Erfassung und Strukturierung aller Prozesse dient nicht nur der Übersichtlichkeit für Mitarbeiter, welche Prozesse jeweils für sie relevant sind, vielmehr schärft es das Bewusstsein einer klaren Kunden- und Stakeholder-Fokussierung.

Der drit­te Teil un­se­rer Blog-Se­rie wid­met sich daher dem zwei­ten Er­folgs­fak­tor für eine nach­hal­tig wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung: „Kla­rer Kun­den- und Sta­ke­hol­der­fo­kus“. Fol­gen­de Fra­ge­stel­lun­gen ste­hen bei die­sem Er­folgs­fak­tor im Zen­trum:

Wer­den ex­ter­ner und in­ter­ner Kun­den­fo­kus durch Pro­zess­land­kar­ten mit guter Vi­sua­li­sie­rung der Zu­sam­men­hän­ge des Ge­schäfts un­ter­stützt?

För­dern die dar­ge­stell­ten Pro­zes­se ein durch­gän­gi­ges Pro­zess­ver­ständ­nis (en­d2end)

Im Rah­men einer sie­ben­tei­li­gen Bei­trags­se­rie wer­den wir chro­no­lo­gisch alle sie­ben Er­folgs­fak­to­ren für eine nach­hal­tig wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung de­tail­lier­ter the­ma­ti­sie­ren.

Über­blick über bis­he­ri­ge Teile der Blog-Se­rie: 7 Er­folgs­fak­to­ren für eine nach­hal­tig wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung:

• Teil 1: 7 Er­folgs­fak­to­ren für eine prak­tisch wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung
• Teil 2: 1. Er­folgs­fak­tor für eine prak­tisch wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung – Pro­zess­ma­nage­ment Ziele und Zu­kunfts­bild de­fi­nie­ren

Exkurs: Prozesslandkarte / Prozesslandschaft

Der Erfolgsfaktor “klarer Kunden- und Stakeholderfokus” beinhaltet u.a. die Zusammenfassung aller Prozesse im Unternehmen in einer Prozesslandkarte. Dabei werden im ersten Schritt alle übergeordnete Prozesse wie z.B. “Kunden gewinnen” oder “Produkte weiterentwickeln” in einer Prozesslandschaft zusammengefasst. Diese übergeordnete Prozesse beinhalten weitere detaillierte Prozesse, sogenannte End-to-End Prozesse, welche miteinander verknüpft sind und die Wertschöpfungskette eines Unternehmens darstellen. Wie eine Prozesslandschaft grafisch aussehen kann, zeigt Ihnen der folgende Beitrag: Die drei beliebtesten Prozesslandkarten aus der Praxis

Alle beschäftigen sich mit innovativen Geschäftsmodellen – aber wie lassen sie sich realisieren?

Kaum ein anderes Thema beschäftigt Unternehmen so stark wie Notwendigkeit der Digitalisierung bzw. der digitalen Transformation. Unternehmen, Behörden, Verbände – alle sind betroffen und gefordert. Mantra artig wiederholen alle, die zu diesem Thema etwas zu sagen haben, die Notwendigkeit neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Es drohe die Verdrängung am Markt der Unternehmen, die diese Entwicklung versäumen. Ebenso häufig wird gemahnt, für bestehende Geschäftsmodelle alle Prozesse zu digitalisieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In diesem Zusammenhang hat eine strukturierte Auseinandersetzung mit den Begriffen Digitalisierung und digitale Transformation stattgefunden und zu einer Differenzierung der Vorhaben im Hinblick auf den Grad der Innovation und dessen Gestaltungsumfang geführt. (siehe Abbildung rechts)

Hilfreiche Werkzeuge wurden (weiter-)entwickelt

Ins­be­son­de­re das Busi­ness Model Can­vas und das Value Pro­po­si­ti­on Can­vas hel­fen in struk­tu­rier­ter Weise dabei, Pro­dukt- und Dienst­leis­tungs­ide­en zu ent­wi­ckeln. Re­le­van­te As­pek­te wie an­ge­nom­me­ner Kun­den­wert, Ver­triebs­ka­nä­le, Er­trags­mo­del­le und not­wen­di­ge Res­sour­cen wer­den so sys­te­ma­tisch und in über­sicht­li­cher Art und Weise er­ar­bei­tet und vi­sua­li­siert. Für die Um­set­zung von sol­chen ent­wi­ckel­ten Un­ter­neh­mensin­no­va­tio­nen reicht diese Form der Mo­del­lie­rung al­ler­dings nicht aus. Ein de­tail­lier­te­res Mo­dell des Un­ter­neh­mens, ge­nau­er der Un­ter­neh­mens­ar­chi­tek­tur, ist er­for­der­lich. Vor die­sem Hin­ter­grund stellt sich die Frage, ob das be­kann­te En­t­er­pri­se Ar­chi­tec­tu­re Ma­nage­ment bei der Im­ple­men­tie­rung von Un­ter­neh­mensin­no­va­tio­nen hel­fen kann und wel­che Rolle ins­be­son­de­re die Ge­schäfts­ar­chi­tek­tur dabei spielt.

Beim Aufbau einer Unternehmensarchitektur besteht die Herausforderung in der Übersetzung der Geschäftsidee in ein Prozessmodell

En­t­er­pri­se Ar­chi­tec­tu­re Ma­nage­ment be­zeich­net das ganz­heit­li­che und vor allem in­te­grier­te Ma­nage­ment von Stra­te­gie, Pro­zes­sen, IT und Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on – eine an­spruchs­vol­le Auf­ga­be, wenn man be­denkt, dass schon das Zu­sam­men­spiel von je zwei Dis­zi­pli­nen die meis­ten Un­ter­neh­men stark for­dert (siehe Ab­bil­dung rechts).

Bei der Or­ches­trie­rung von zwei Dis­zi­pli­nen wird häu­fig die Schnitt­stel­le zwi­schen Busi­ness­ar­chi­tek­tur und An­wen­dungs­ar­chi­tek­tur als be­son­ders kom­plex er­lebt. Dies dürf­te unter an­de­rem daran lie­gen, dass der fach­li­che Kon­text der für diese bei­den Do­mä­nen ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen sich stark un­ter­schei­det (BWL bzw. IT Hin­ter­grund). Ist aber die Ab­stim­mung die­ser Do­mä­nen wirk­lich das ein­zi­ge Pro­blem bei Um­set­zung von Ge­schäfts­mo­del­len? Bei der rück­bli­cken­den Be­trach­tung von zahl­rei­chen Pro­jek­ten zur stra­te­gi­schen Neu­aus­rich­tung von Un­ter­neh­men oder Un­ter­neh­mens­be­rei­chen (wozu wir auch den Auf­bau und die Ein­füh­rung neuer Ge­schäfts­mo­del­le zäh­len) wurde eine wei­te­re Her­aus­for­de­rung er­kannt und die liegt in­ner­halb von nur einer Do­mä­ne – der Busi­ness Ar­chi­tek­tur.  

Je nach Art der Innovation ergeben sich veränderte Anforderungen auf den unterschiedlichen Ebenen der Business Architektur, vom einzelnen digitalisierten Prozess, über Prozessketten bis hin zum Geschäftsmodell mit veränderter Prozesslandkarte. Betrachtet man Beispiele des zuvor erwähnten Business Modell Canvas oder des Value Proposition Canvas zur Skizzierung von Geschäftsmodellen, dann sind diese zunächst einmal leicht verständlich und übersichtlich. Aber sie helfen kaum dabei, die Operationalisierung der Geschäftsidee voranzutreiben. Dazu sind sie auch nicht gedacht.

Der nächste Schritt besteht folglich darin, das Geschäftsmodell in Prozesse zu übersetzen. Dabei wird gefragt, welche Canvas Felder welche neuen Prozesse oder welche Anpassung von vorhandenen Prozessen benötigen, um das Geschäft operativ zu realisieren. Die Darstellung der Prozesse erfolgt üblicherweise in Form von Prozessdiagrammen nach BPMN-Standard. Diese Prozessdarstellungen dienen Führungskräften als Planungs-, Entscheidungs- und Steuerungswerkzeuge. Ausführende Mitarbeiter erhalten durch Prozessdarstellungen einerseits Informationen zu ihren Aufgaben und Verantwortungen sowie zu den zu verwendenden Ressourcen und Hilfsmitteln und andererseits operative Unterstützung bei der Ausführung selbst, z.B. durch eine Automatisierung von Aufgaben.

Unternehmen investieren hohe Beträge in die Erarbeitung und Modellierung ihrer Prozesse und stellen dennoch fest, dass diese Prozesse alleine nicht dabei helfen, die gesteckten Ziele zu erreichen. Das betrifft übrigens nicht nur Unternehmen, die ein neues Geschäftsmodell realisieren wollen. Sie befinden sich in guter Gesellschaft mit Unternehmen, die seit langer Zeit existieren und zu dem Schluss kommen, Ihre Prozesse zu verbessern um effizienter zu werden, ihre Kunden schneller und flexibler bedienen zu können oder ein beliebiges anderes Ziel verfolgen.  

Die zuvor erwähnte Herausforderung innerhalb der Business Architektur entsteht nun dadurch, dass die Übersetzung eines grob skizzierten Geschäftsmodells in Prozessdiagramme häufig misslingt. Das wesentliche Bindeglied ist nach unserer Erfahrung eine gute Prozesslandkarte. Je nach Tragweite der Geschäftsmodellanpassung entsteht eine veränderte Prozessstruktur mit einer völlig neuen oder einer nur veränderten Prozesslandkarte.

Was Sie bei der grafischen Darstellung Ihrer Prozesslandschaft beachten sollten

Vie­len dürf­ten die ty­pi­schen „Text in Pfei­len“-Dar­stel­lun­gen be­kannt sein, was gut ist. Denn sie ist wich­tig. Über die gra­fi­sche Er­ar­bei­tung einer Pro­zess­land­schaft auf meh­re­ren Ebe­nen – also Pro­zes­se, die auf der nächs­ten Ebene in Un­ter­pro­zes­se oder Teil­pro­zes­se ver­fei­nert wer­den, bis sie dann auf der un­ters­ten Ebene als Pro­zess­dia­gramm dar­ge­stellt wer­den – lässt sich ein über­schnei­dungs­frei­es, lü­cken­lo­ses und voll­stän­di­ges Ab­bild aller Pro­zes­se eines Un­ter­neh­mens er­zeu­gen. Die Pro­zess­land­schaft ist also so etwas wie ein In­halts­ver­zeich­nis und sie dient vor­ran­gig als sol­ches. Viele Un­ter­neh­men nut­zen sie zudem, um Ver­ant­wort­li­che Rol­len und Per­so­nen für Pro­zes­se zu de­fi­nie­ren. Ei­ni­ge we­ni­ge die­ser Un­ter­neh­men ver­ste­hen diese Ver­ant­wor­tung als Füh­rungs­auf­ga­be und ma­chen so den ers­ten Schritt hin zu einem pro­zess­ori­en­tier­ten Un­ter­neh­men. Aber wer kennt ein Bei­spiel einer Pro­zess­land­kar­te, an­hand wel­cher sich ein Ge­schäfts­mo­dell wirk­lich er­klä­ren lässt. Und zwar auf einem Ni­veau, dass es er­laubt die Zu­sam­men­hän­ge zwi­schen den Pro­zes­sen und damit die „Logik“ des Mo­dells so spe­zi­fisch zu be­schrei­ben, dass ent­schei­den­de Merk­ma­le (In­no­va­tio­nen, Dif­fe­ren­zie­rung, …) sicht­bar und nach­voll­zieh­bar wer­den.

Die nüchterne Wahrheit ist, dass Landkarten auf oberster Darstellungseben häufig so stark abstrahiert sind, dass sich daran ein Lohnfertiger in der Automobilindustrie und ein Anlagenbauunternehmen kaum unterschieden lassen. Sie bestehen in der Regel aus einer durch Kundenanforderungen als Input und erzeugten Kundenwert als Output vorgetäuschte End-to-End Sicht mit einer Unterscheidung zwischen Leistungs-, Führungs- und Unterstützungsprozessen, die so ausdruckslose Bezeichnungen wie „Produkte entwickeln“ und „Produkte verkaufen“ tragen (siehe Abbildung rechts. Das Problem so einer Prozesslandkarte ist, dass sie keinerlei „Orientierung“ bietet. Sie hilft nicht dabei, zu verstehen wie das Unternehmen funktioniert, wie es seine Kunden bedient, wie Planung und Umsetzung zusammenhängen, wie mit Abweichungen von Planungen umgegangen wird oder ob die Produktion in der Auftragsabwicklung eine Rolle spielt oder nicht. Und damit liefert die grafische Darstellung einer Prozesslandschaft außer Ihrer Funktion als Inhaltsverzeichnis keinen Mehrwert. Der Zusammenhang zwischen der groben Idee eines Geschäftsmodells und den ausführbaren Prozessen bleibt unbekannt.

An dieser Stelle kann der Nutzen eines End-2-End Prozessverständnisses, d.h. dem abteilungsübergreifenden ganzheitlichen Blick entlang der Wertschöpfungskette nur erreicht werden, wenn alle Prozesse nach festen Prinzipien abgebildet werden. Ein End-2-End Prozess beginnt immer mit einem spezifischen Kundenbedarf (z.B. Verkaufte Lösung) und endet mit einer Leistung (oder auch „Zwischenleistung“) für den Kunden (z.B. Implementierte Lösung). Die gesamte Wertschöpfung wird von den Marktanforderungen über Produktentwicklung und Markterschließung, aber auch Anfrage-, Kundengewinnung, Abschluss, Lieferung und Kundenbetreuung entlang der Touchpoints der Customer Journey abgebildet. Es werden alle Prozesse dargestellt, die ein Kunde von der Information über Produkte und Dienstleistungen bis hin zur Entscheidung und Nutzung durchläuft. Geschäftsspezifische, aktive Benennungen (z.B. Software agil entwickeln statt Produktentwicklung) machen das Geschäftsmodell verständlich. Klare Prinzipien für eine Unterteilung des End-2-End Prozesses sorgen dafür, dass dieser in seiner Komplexität reduziert und operativ steuerbar wird. Einheitliche Darstellungskonventionen vermitteln ein Verständnis über notwendige Zusammenhänge und die Verantwortlichkeiten für Prozesse.  

In der unteren Abbildung ist beispielhaft die Prozesslandschaft der Intellior GmbH dargestellt. Auf der obersten Ebene (Ebene 1) bietet die Prozesslandkarte einen Überblick über das Geschäftsmodell und die dafür erforderlichen Prozesse. Diese definieren sich auf Ebene 1 über die Steuerbarkeit der Geschäfte durch klare Ziele. Außerdem gibt es Prozesseigner für jeden End-2-End Prozess sowie Prozessmanager für jeden Prozess auf Ebene 2. Damit bestehen zwischen den Prozessen (=Pfeilen) auf der obersten Landkartenebene nur schwache Beziehungen/Schnittstellen, für die eine klare Festlegung der jeweiligen Inputs und Outputs ausreicht. Wenn für jeden Prozessdurchlauf typischerweise intensive Abstimmungen zwischen mehreren Prozessen erforderlich sind, sollten diese ggf. zusammengefasst und von einem Prozessmanager verantwortet werden.

Dennoch ergeben sich fast immer Abhängigkeiten zwischen den Prozessen auf Ebene 1 und 2. Die Prozesslandkarte soll als Kommunikationsinstrument gegenüber den eigenen Mitarbeitern aber auch gegenüber externen Stakeholdern funktionieren. Eine Prüfung ob dieses Ziel erfüllt wird ist sehr sinnvoll. Erklären Sie daher unterschiedlichen Zielgruppen die Zusammenhänge in der Prozesslandschaft. Erklären Sie Ihren Kunden, wie die gekaufte Leistung erbracht wird, in welcher Zeit dies geschieht und welche Interaktion notwendig ist und nehmen Sie dabei Bezug zu den unterschiedlichen Prozessen. Erklären Sie Mitarbeitern in der Entwicklung aus welchen Prozessen Anforderungen an zukünftige Lösungen entstehen und wie diese priorisiert und in eine Produkt-Roadmap überführt werden. Sollte die Prozesslandschaft diese „Stories“ nicht unterstützen, dann werden die Mitarbeiter in ihr auch keine Hilfe sehen und die in den darunterliegenden Prozessdiagrammen dargestellten Prozesse weniger stark beachten.

Die Strukturierung der Prozesse innerhalb der Landkarte hat aber noch ein weiteres Ziel, wie am Beispiel der Intellior AG deutlich wird. Verantwortlichkeiten für Prozessgruppen und Prozesse lassen sich daraus ableiten und als Führungsinstrument nutzen. In diesem Zusammenhang können für eine Strukturierung/ Abgrenzung von Prozesslandkarten auf den Ebenen 1 und 2 folgende Fragen genutzt werden:

1. Wo gibt es notwendige zeitliche Entkopplungen von Prozessen oder dazwischenliegende Prozesse, die nicht zu einem durchgängigen Prozess (gleicher Output /Kunde) gehören?
   > Das erfordert eine Aufteilung / Trennung der Prozesse auf der gleichen Ebene (E1 oder E2 …).
2. Was sollte idealerweise „aus einer Hand“ gesteuert und weiterentwickelt werden?
   > Dies erfordert einen Prozesseigner (E1 oder ggf. E2) oder einen Prozessmanager (E2 oder ggf. E3)
3. Kontrollfrage: Ist die Komplexität des operativen Prozesses beherrschbar? Welche kleinstmögliche Aufteilung ist erforderlich? Hier muss die Anzahl der ausführenden Rollen in Relation zur Prozesshäufigkeit und zum Standardisierungsgrad berücksichtigt werden.
   > Eine Lösung der zur Reduktion der Komplexität ist die Aufteilung in Teilprozesse auf der nächsten Ebene mit eigenen Prozessmanagern (E2 oder E3).

Im Vordergrund steht immer das Ziel einer beherrschbaren Prozess-Steuerung und eindeutigen Verantwortung. Derart entwickelte Prozesslandkarten werden dem Anspruch gerecht ein „Operating Modell“ des Unternehmens zu sein und helfen dabei Unternehmensinnovationen umzusetzen und die angestrebten Ziele zu erreichen.

Zusammenfassend sollte in Transformationsprojekten immer bewertet werden, welche Anpassungen der abgebildeten Prozesslandschaft notwendig sind oder ob sogar die Entwicklung einer völlig neuen Landkarte erforderlich ist. Die Prozesslandkarte ist dabei keine Abbildung einer funktional geprägten Aufbauorganisation. Sie beschreibt vielmehr wie das Unternehmen (oder als Ausschnitt davon z.B. ein eigenständiger Geschäftsbereich) funktioniert. Sie ist das Bindeglied zwischen der Ebene der formlosen oder leicht formalisierten (siehe z.B. Business Model Canvas) Beschreibungen einer Geschäftsidee und der Ebene der Prozessdiagramme, in welcher Arbeitsabläufe, Informationsflüsse und eingesetzte Ressourcen beschrieben sind.

Gute Praktiken in unseren Blogbeiträgen

Zu jedem der sieben Erfolgsfaktoren stelle ich mit Kolleginnen und Kollegen der intellior und aus unserem Partnernetzwerk in einer Reihe von Folgebeiträgen „Gute Praktiken“ vor, die mit der BPM-Plattform Aeneis der intellior unterstützt werden und mit denen Sie eine wirksame Prozessorientierung erreichen können.  

Wir freuen uns über Ihre Kommentare, Diskussionen und Ihre Erfahrungen gerne direkt per E-Mail an die Autoren oder vereinbaren Sie ein Expertengespräch mit unseren Beratern – Jetzt Termin vereinbaren!