Im vierten Teil der Blogserie “7 Erfolgsfaktoren für eine nachhaltig wirksame Prozessorientierung” beschäftigen wir uns mit dem dritten Erfolgsfaktor: Anwenderorientierte Prozessdokumentation und Prozessmodellierung. Gemeinsam mit Christian Sennewald (Lead Consulting Digital Transformation beim Aeneis-Partner SHD System-Haus-Dresden GmbH), der ebenfalls zahlreiche Kunden genau zu diesem Thema unterstützt hat, gehen wir auf den Erfolgsfaktor „Anwenderorientierte Prozessdokumentation und Prozessmodellierung” ein. Um das Zielbild eines wirtschaftlichen Kundenfokus erreichen zu können, sind stabile, regelkonforme und wirtschaftlich gesteuerte Prozesse von zentraler Bedeutung – ebenso wie die grafische Modellierung und Dokumentation.
Der vierte Teil unserer Blog-Serie widmet sich daher dem dritten Erfolgsfaktor für eine nachhaltig wirksame Prozessorientierung: „Anwenderorientierte Prozessdokumentation und Prozessmodellierung“. Folgende Fragestellungen stehen bei diesem Erfolgsfaktor im Zentrum:
Wurden die Prozesse mit Vertretern aller Beteiligten und klaren Zielen entwickelt, abgestimmt, eingeführt, geschult und eingeübt?
Sind die Prozessdiagramme einfach zu erstellen und einfach zu verstehen?
Nutzen sie einfache Konventionen, fokussieren auf Übersichtlichkeit und einen zielgruppen- und zweckbezogenen Informationsgehalt?
Werden Zielgruppen durch personalisierte Sichten auf Prozesse und vernetzte Informationen unterstützt?
Im Rahmen einer siebenteiligen Beitragsserie werden wir chronologisch alle sieben Erfolgsfaktoren für eine nachhaltig wirksame Prozessorientierung im 2-Wochen-Zyklus detaillierter thematisieren.
Überblick über bisherige Teile der Blog-Serie: 7 Erfolgsfaktoren für eine nachhaltig wirksame Prozessorientierung:
- Teil 1: 7 Erfolgsfaktoren für eine praktisch wirksame Prozessorientierung
- Teil 2: 1. Erfolgsfaktor für eine praktisch wirksame Prozessorientierung – Prozessmanagement Ziele und Zukunftsbild definieren
- Teil 3: 2. Erfolgsfaktor für eine praktisch wirksame Prozessorientierung – klarer Kunden- und Stakeholderfokus über grafische Prozesslandschaften
Prozessdokumentation – Allein der Zweck bestimmt die Mittel
Für Viele bedeutet Prozessorientierung schlicht die Orientierung an einem definierten Geschäftsprozess, für uns gehen die Potenziale weit darüber hinaus: Prozessorientierung verkörpert als Zielbild wirtschaftlichen Kundenfokus: Prozesse liefern stabil, regelkonform und wirtschaftlich gesteuert genau die Leistungen, von denen interne und vor allem externe Kunden begeistert sind. Dafür ist eine definierte und abgestimmte Prozessdokumentation ein wesentliches Mittel zum Zweck.
Lebendig und wirksam werden die Prozesse aber erst, wenn die Verantwortlichkeiten für Durchführung und Steuerung von allen Beteiligten gelebt werden. Dazu braucht es abgestimmte und in der Organisation verankerte Rollen für Prozessverantwortliche, die mit den Linienverantwortlichkeiten abgestimmt sind. Und klare Ziele und Prioritäten für Prozesse, für alle greifbar und sichtbar in einer Prozesslandkarte. Abgestimmte einfache Konventionen und eine anforderungsgerechte und mit wachsenden Anforderungen erweiterbare BPM Software beschleunigen die weitere Umsetzung. Ein Rollenkonzept mit Verbindung zu den Planstellen und Organisationseinheiten, verknüpfte Dokumente und zu nutzende IT-Systeme/Transaktionen helfen allen Beteiligten die Prozesse und Verantwortlichkeiten zu leben. Auf dieser Basis können Prozesse wirksam bis in eine gelebte Umsetzung und vor allem bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung definiert werden.
Bei der Prozessdokumentation helfen folgende Perspektiven:
Welches Ziel verfolgt die Prozessdokumentation?
Wenn wir auf das Zielbild Ihres „Prozess-Projektes“ schauen, geht es häufig um ein gemeinsames Prozessverständnis für eine anstehende IT-Unterstützung. Dabei ist es sehr entscheidend, ob es sich bei dem Zielsystem um eine Standardsoftware (z.B. ERP, CRM oder PLM) handelt, oder der Prozess kundenspezifisch umgesetzt wird, z.B. über eine Workflow-Engine.
Im ersten Fall wird zur Aufwandsreduktion in der Regel eine Harmonisierung von Prozessvarianten angestrebt, häufig über Referenzprozessmodelle, die in Hinblick auf die eigenen Anforderungen überprüft werden. Dabei kann die „Flughöhe“ sehr unterschiedlich sein: Von sehr feinen Einzelaufgaben/Transaktionen nah an der Systemnutzung bis hin zu durchgängigen Prozessen, die auch Aufgaben und Entscheidungen abbilden, die ebenfalls erforderlich sind, aber nicht oder nur teilweise systemunterstützt laufen.
Im zweiten Fall hängt es massiv von der Zielplattform ab, wie die Prozesse modelliert werden müssen. Die Bandbreite reicht von einfachen eher fachlichen BPMN Prozessen, die im Zielsystem bis zum lauffähigen Workflow inkl. Oberfläche und Formularen angereichert werden über Nocode oder Lowcode Lösungen, wo bereits beim Modellieren der lauffähige Prozess entsteht (wie z.B. auch bei unserer Lösung BPM|Flow) bis hin zu einer „vollständigen BPMN Modellierung“.
Fälle 1 und 3 benötigen zwingend IT-Spezialisten, die den Prozess federführend mit dem Fachbereich im jeweiligen Zielsystem technisch umsetzen. Dabei sollte aber in jedem Fall der fachliche Prozess möglichst einfach modelliert und leicht verstanden werden können.
Hierzu können Methoden zur Anwendung kommen, die die fachliche Prozessbeschreibung von der technischen Beschreibung und damit der IT spezifischen Lösung trennen. Beispielhaft sei das Arbeiten mit „black Pools“ oder „collapsed Sub Processes“ genannt, die eine technische Umsetzung in einem SCIL-Layer (Service Contract Implementation Layer) darstellen und so z.B. auch unterschiedliche Implementierungsvarianten je Standort abbilden können. Dieser Ansatz einer Process Driven Architecture (PDA) verspricht eine effiziente und effektive Softwareentwicklung, verlangt allerdings auch die konsequente Umsetzung der methodischen Anforderungen und die Nutzung der BPMN Notation.
Welche „Sprache“ mit welchen Konventionen ist wann sinnvoll?
Folgende Anforderungen sollen erfüllt werden:
- Konsistente und einheitliche Darstellung von Prozessen über alle benötigten Ebenen
- Einfach zu lesen/zu verstehen für die Kernzielgruppen
- Prozessanwender/Prozessteam (als Lese-/Verständnishilfe für die Prozessdurchführung)
- Prozessmodellierer und Prozessmanagementberater (für die Modellierung und IT-Umsetzung)
- Prozesseigner und Prozessmanager (für die Freigabe, Unterstützung und Steuerung)
- Einfacher und schneller Aufbau von Modellierungsfähigkeiten zum Aufbau des Prozessmodells
Diese Anforderungen werden am besten durch eine stark reduziertes Symbolpalette auf Basis des BPMN 2.0 Standards der OMG (ISO/IEC 19510:2013) erfüllt. Sie wird heute bereits im Rahmen von Ausbildung/Studium vermittelt und von allen relevanten Systemen mit Standardschnittstellen unterstützt.
Im Rahmen von Prozessworkshops erarbeiten wir die notwendigen Grundlagen an einem Flipchart mit PostIts, damit wird dann als sichtbare Konvention gearbeitet. Ist das Handwerkszeug und damit die reduzierte Symbolpalette verstanden und eingeübt, eignen sich für die Workshops nicht nur PostIts. Auch wieder verwendbare Shapes finden in den kreativen Runden positiven Anklang. Der große Vorteil liegt hier auf der Robustheit und Beschriftbarkeit. Sehr oft werden die einzelnen Tasks in einer lebendigen Workshopsituation von Swimlane zu Swimlane verschoben und der Taskname für die Bildung eines gemeinsamen Verständnisses mehr als nur zweimal verändert – und das ist gut so!
Ist das Handwerkszeug und damit die reduzierte Symbolpalette verstanden und eingeübt, eignen sich für die Workshops nicht nur PostIts. Auch wiederverwendbare Shapes finden in den kreativen Runden positiven Anklang. Der große Vorteil liegt hier auf der Robustheit und Beschriftbarkeit. Sehr oft werden die einzelnen Tasks in einer lebendigen Workshopsituation von Swimlane zu Swimlane verschoben und der Taskname für die Bildung eines gemeinsamen Verständnisses mehr als nur zweimal verändert – und das ist gut so. Als Beispiel für wiederverwendbare Shapes empfehlen wir den Moderationskoffer von ProBoard, erhältlich unter www.proboard.de.
Wie werden die Prozesse erhoben und wer ist beteiligt?
Wir unterscheiden die folgenden grundsätzlichen Vorgehensweisen, die unterschiedliche Zwecke verfolgen, aber auch andere Voraussetzungen benötigen. Je nach Voraussetzungen und Zielen unterscheiden wir den klassischen Weg „Ist-Prozesse verbessern“ vom lösungsfokussierten Weg „Soll-Prozesse entwickeln“.
Im ersten Fall werden Prozesse über Interviews oder Workshops mit den Beteiligten aufgenommen und visualisiert. Dann werden Schwachstellen systematisch identifiziert und mit ihrem Optimierungspotenzial bewertet. Die verbesserten Soll-Prozesse werden erarbeitet und mit Umsetzungsmaßnahmen dokumentiert. Wenn entsprechende Daten vorliegen, ersetzt die Variante faktenbasierte Ist-Prozesserhebung über Process-Mining die Prozesserhebung und der Prozess startet mit der Diskussion und Verbesserung der zielkonformen Varianten in einem Workshop.
Die Interviewmethode ist für Prozesserhebungen eher problematisch, weil die Wahrnehmung, Sichtweise und Interpretation des Interviewers zu unnötigen Schleifen oder einer vermeintlich geteilten Sichtweise führen kann. In gut moderierten Workshops finden permanent begriffliche und fachliche Klärungen statt, die dann auch meist zu einer geteilten Sichtweise und einem gleichen Prozessverständnis führen. Generell schauen Methoden der Isterhebung auf „Unzulänglichkeiten“ und identifizieren Fehler, Probleme oder Risiken, auch wenn von Verbesserungspotenzialen gesprochen wird. Damit gibt es bei den Beteiligten immer „Schuldige“ und nicht selten wird verteidigt, warum etwas notwendig war oder noch ist. Hier kann eine klare Kommunikation über veränderte Ziele und Rahmenbedingungen „lindern“, ein starker Lösungsfokus ist aber selten.
Zielfokussierte Sollprozess Workshops
Bei stark veränderten und anspruchsvollen Zielen sowie einem vorhandenen Prozessverständnis kann ein Soll-Prozess direkt in einem Workshop kreativ entwickelt werden. Vom Prozessende beginnend wird im Workshop gefragt, was welche Rolle in der vorhergehenden Aktivität liefern muss, damit der Nachfolger gut arbeiten kann. Auf diese Weise werden Ist-Routinen reflektiert und nicht einfach fortgeschrieben. Damit wird mehr über die zielkonforme Lösung und weniger über Probleme gesprochen.
Wie werden die Prozess-Schnittstellen abgestimmt?
Idealerweise ist die Prozesslandschaft TOP-Down entwickelt worden, wie wir es im zweiten Blogbeitrag erläutert hatten. Die drei beliebtesten Prozesslandkarten aus der Praxis sehen Sie hier. Wenn dabei systematisch gearbeitet wurde, sollten die Verantwortlichkeiten für Prozesse und die jeweils vor- und nachgelagerten Prozesse mit ihren Verantwortlichen geklärt sein. Wenn nicht, kann eine Methode aus dem Bereich Lean Six Sigma für Klarheit sorgen. Das „SIPOC“ Modell. In diesem Modell werden die Informationen nach folgendem Muster zusammengetragen:
S … Supplier > I … Input > P … Process > O … Output > C … Customer
In der Prozessdokumentation liefert das SIPOC Modell auch eine sehr einfache und übersichtliche Prozessdarstellung für Prozesse auf der nächsttieferen Ebene des Prozessmodells, wenn aus Gründen der Unabhängigkeit oder Steuerbarkeit eigene Prozesse erforderlich sind. Der SIPOC ist auch ein Hilfsmittel für die Darstellung, Abstimmung, Analyse und Optimierung einer End-to-End Prozesskette. Im ersten Schritt können so die Schnittstellen (Start-/ Endereignisse, In-/ Outputs, Qualität oder Servicelevel) geklärt und vereinbart werden, ganz oft sind das bereits Quick Wins für Ihr Prozess-Projekt.
Die Methode ist sehr flexibel und kann sogar für die detaillierte Abstimmung zwischen unterschiedlichen Funktionen auf Taskebene genutzt werden.
Im Rahmen eines Gesamtvorgehens werden viele der vorgenannten Themen in der unternehmensspezifischen BPM-Governance (Phase 4) für die folgende Prozessdefinition (Phase 5) in der Prozessdokumentation entwickelt und beschrieben.
Modellieren, Einführen und Ausführen der Prozesse
Hat man mit den oben beschriebenen Methoden bzw. Ansätzen einen Prozess erfasst, geht es nun darum diesen in einem geeigneten Tool zu modellieren. Da geht nun in den meisten Projekten schon die Fragerei los. Wohin und in welcher Form soll der Prozess abgelegt werden. Da reichen die Vorschläge der Workshopteilnehmer von
„Lasst uns das Bild des Whiteboards im Intranet oder Filesystem ablegen“
bis hin zu
„Ich habe nachher Zeit und überführe es schnell in Visio und lege es dann im zentralen Dokumenten Management System ab“
Letzteres wäre angesichts der Alternative schon die bessere Wahl. Jedoch sollte man bei der Toolauswahl für das Prozessmanagement auf folgende Eigenschaften achten:
- Nutzung eines datenbankgestützten Systems um die dokumentieren Eigenschaften auswerten zu können
- Einfache Toolunterstützung in der Modellierungsphase. Tabellarische Erfassungsmöglichkeit des Prozesses. Das Modell (Die Grafik in BPMN Darstellung) wird live „On the fly“ generiert. Bei einer grafischen Modellierung sorgt ein Autolayouter für maximale Produktivität, ebenso wie ausgewählte Prozessaktivitäten per Mauslklick in einen Subprozess überführt werden können. Auch sollte man darauf achten, dass mitgeltende Dokumente, IT-Systeme und Rollen direkt aus den Stammdaten ausgewählt werden können.
- Die Erfassung von unterschiedlichen Geltungsbereichen sollte vorhanden sein. Denn der OnBoarding Prozess in der Firmenzentrale in Deutschland wird wahrscheinlich ein ganz anderer sein als das OnBoarding im Projektbüro in Taiwan
- Eine automatische und flexible Layout- und Darstellungsoption ist wichtig. Heute hat keiner mehr Lust und Zeit, Pfeile und Verbindungen manuell zu ziehen oder einzelne Shapes auszurichten. Zusätzlich ist zum Designzeitpunkt oft noch nicht klar unter welcher Perspektive das Prozessmodell dargestellt werden soll. Steht die Durchführungsverantwortung oder die genutzten IT Systeme im Fokus der Betrachtung?
Die vorherigen Abbildungen veranschaulichen diese Situation. Es handelt sich um den gleichen Prozess. Nur wurde zwischen beiden Abbildungen zur Laufzeit die Darstellung mit einem Mausklick über einen Autolayouter verändert. Auch eine Anpassung zwischen Horizontal- und Vertikallayout ist regelmäßig nachgefragt und per Mausklick möglich. Oder das neben den eigentlichen Prozessschritten noch die mitgeltenden Dokumente eingeblendet werden. - Auswertbarkeit – Ein weiterer wichtiger Aspekt im Prozessmanagement ist die Reportingfunktionalität. Erst mit flexiblen Abfragemöglichkeiten und dynamischen Visualisierungen von Zusammenhängen wird das Prozessmanagement zum Leben erweckt. Bis zu diesem Zeitpunkt reden wir im Projekt von Prozessmodellen, die in einem schicken Werkzeug dokumentiert wurden. Aber sind wir mal ehrlich… Jeder hat doch schon mal die Frage gehört „Welche Prozesse sind denn betroffen, wenn das System XYZ ausfällt“
Und genau hier fängt jetzt das operative Prozessmanagement an. Im übertragenen Sinn greifen unsere Kunden in eine Black-Box namens „Prozessorientiertes integriertes Managementsystem“ und greifen sich das jeweils relevante Objekt. Das kann das „IT System XYZ“ oder eben auch eine Rolle, eine Person, ein Prozess oder ein Dokument sein. Und wenn man dieses Objekt dann aus der Blackbox herauszieht sieht man sehr gut, welche weiteren Elemente damit verknüpft sind und „dranhängen“.Die Verknüpfung der Elemente untereinander und die flexible Reportingfunktionalität sind ein Grundpfeiler für weitere Bausteine, die auf gelebten Prozessen aufsetzen. Ob Business Continuity-, Informationssicherheits-, Auditmanagement oder Kontinuierliche Prozessverbesserung: für alle Einsatzszenarien bieten wir mit der BPM-Suite Aeneis als Plattform für ihre Prozessorientierte Digitalisierung passende Erweiterungsmodule an.Auch das Einführen und Ausführen der Prozesse lebt von klaren Zielen und dem Nutzen für die Zielgruppen. Einfach zu verstehen, auf den jeweiligen Anwender durch personalisierte Sichten zugeschnitten, helfen Prozessinformationen bei der Einarbeitung, Vertretung oder auch bei seltenen und schwierigen oder geänderten Prozessen, die man besser schnell findet als schlecht ausführt. Und vielleicht ist der nächste Schritt ja ein Human Workflow, der die Anwender weiter unterstützt und entlastet. Zu all dem braucht es neben guten Prozessen und einem guten BPM-Tool auch Prozessverantwortliche, die die Prozesseinführung und -ausführung unterstützen und überwachen, eine Prozesssteuerung implementieren und bei Abweichungen die Prozessleistung mit den Beteiligten analysieren und verbessern.
Empfehlungen für gute Prozessmodellierung
Folgende guten Praktiken lassen sich aus unseren Projekten/ Erfahrungen zusammenfassen:
- Auftragsklärung und Ausrichtung der beteiligten Rollen über abgestimmten Prozess-Steckbrief
- Erfassung in Prozessworkshop mit Vertretern aller beteiligten Rollen
- Den Detaillierungsgrad an der Zielgruppe und am Zweck ausrichten:
- Für einen Facharbeiter muss nicht dokumentiert werden, wie er eine Bohrung erstellt. Bei unterschiedlichen Qualifikationen und hoher Fluktuation (z.B. Onboarding in Call Center Prozesse) helfen mehr Details.
- Für einen digitalen Workflow sind Details und Attribute zwingend,
für einen agilen Entwicklungsprozess reichen grobe Aufgaben, Rollen und Artefakte
- Wesentliche real benannte Start & End-Ereignisses nutzen und die Prozesse damit end-to-end verknüpfen.
- Substantiv + Verb -Stil für die Benennung von Aktivitäten verwenden (bewusste Sprachänderung, weniger Verwechslung mit Funktionen)
- Beispiele: „Kaffee kochen“, „Materialien prüfen“
- Strukturiert und übersichtlich modellieren
- verzweigende und schließende Gateways in Paaren benutzen (“Klammer” um einen Bereich bilden)
- Möglichst wenige eingehende/ausgehende Pfeile pro Element, eher mehrere Gateways einbauen
- Modelle die auf A3 ausgedruckt nicht mehr lesbar sind, in zugeklappte Teilprozesse zerlegen
- Für die Durchführung relevante mitgeltende Informationen und verbindlich zu nutzende IT-Systeme, In-/Outputs etc. an Aktivitäten verlinken
- Das Inklusive-Oder und spezielle BPMN Shapes vermeiden – stattdessen mit 8-10 Elementen der BPMN sicher arbeiten
Gerade der letzte Punkt führt leicht zu Missverständnissen und Fehlern oder überfordert die Leser. Besonderheiten bei der Modellierung für eine BPMN Engine sollten nur für die meist kleine Zielgruppe implementiert werden, die diese regelmäßig benötigen.
Gute Praktiken in unserem Blog
Zu jedem der 7 Erfolgsfaktoren stelle ich mit Kolleginnen und Kollegen von Intellior und aus unserem Partnernetzwerk in einer Reihe von Folgebeiträgen „Gute Praktiken“ vor, die mit der BPM-Plattform Aeneis der intellior unterstützt werden und mit denen Sie eine wirksame Prozessorientierung erreichen können. Wir freuen uns über Ihre Kommentare, Diskussionen und Ihre Erfahrungen.
