4. Erfolgsfaktor für eine praktisch wirksame Prozessorientierung - Transparentes Rollenkonzept und Verantwortlichkeiten

Im fünften Teil der Blogserie “7 Erfolgsfaktoren für eine nachhaltig wirksame Prozessorientierung” beschäftigen wir uns mit dem vierten Erfolgsfaktor: Transparente Rollenkonzepte und Verantwortlichkeiten. Gemeinsam mit Thomas Hardegger von Business-Partner beleuchten wir dieses, auf den ersten Blick einfach scheinende Thema etwas tiefer. Prozessorientierung braucht gelebte Verantwortung auf allen Ebenen der Organisation. Jede beteiligte Person muss nicht nur wissen wie der Prozess läuft, sondern auch mit wem er ein stabiles, gewünschtes Ergebnis liefert. In diesem Beitrag konzentrieren wir uns auf die operative Verantwortung zur Durchführung eines Prozesses – sozusagen auf das «Arbeiten im Prozess».

Der fünf­te Teil un­se­rer Blog-Se­rie wid­met sich daher dem vier­ten Er­folgs­fak­tor für eine nach­hal­tig wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung: „Trans­pa­ren­tes Rol­len­kon­zept und Ver­ant­wort­lich­kei­ten“. Fol­gen­de Fra­ge­stel­lun­gen ste­hen bei die­sem Er­folgs­fak­tor im Zen­trum:

Wur­den die Rol­len in den Pro­zes­sen (RACI/DEBI, Swim­la­nes) mit ihren Kom­pe­ten­zen und Ver­ant­wort­lich­kei­ten de­fi­niert?
Las­sen sich diese Rol­len kon­sis­tent mit den Stel­len und Funk­tio­nen in der Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on ver­bin­den?

Im Rah­men einer sie­ben­tei­li­gen Bei­trags­se­rie wer­den wir chro­no­lo­gisch alle sie­ben Er­folgs­fak­to­ren für eine nach­hal­tig wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung im 2-Wo­chen-Zy­klus de­tail­lier­ter the­ma­ti­sie­ren.

Über­blick über bis­he­ri­ge Teile der Blog-Se­rie: 7 Er­folgs­fak­to­ren für eine nach­hal­tig wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung:

• Teil 1: 7 Er­folgs­fak­to­ren für eine prak­tisch wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung
• Teil 2: 1. Er­folgs­fak­tor für eine prak­tisch wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung – Pro­zess­ma­nage­ment Ziele und Zu­kunfts­bild de­fi­nie­ren
• Teil 3: 2. Er­folgs­fak­tor für eine prak­tisch wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung – kla­rer Kun­den- und Sta­ke­hol­der­fo­kus über gra­fi­sche Pro­zess­land­schaf­ten
• Teil 4: 3. Er­folgs­fak­tor für eine prak­tisch wirk­sa­me Pro­zess­ori­en­tie­rung – Pro­zess­do­ku­men­ta­ti­on als Mit­tel zum Zweck einer wirk­sa­men Pro­zess­ori­en­tie­rung

1. Der Rollenbegriff

Um die Fra­gen­stel­lun­gen zu be­ant­wor­ten, müs­sen wir uns zu­nächst ein­mal mit dem Rol­len­be­griff aus­ein­an­der­set­zen.

Wenn von Rol­len die Rede ist, so ist damit eine Rolle in der Ab­lauf­or­ga­ni­sa­ti­on ge­meint, wel­che einer Auf­ga­be im Pro­zess zu­ge­wie­sen wird (als ver­ant­wort­lich für die Durch­füh­rung oder Mit­ar­beit). In Ab­gren­zung dazu gibt es Stel­len/Funk­tio­nen in der Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on. Auf diese nimmt das Pro­zess­ma­nage­ment zu­nächst kei­nen Ein­fluss. Im Grund­satz wer­den alle Mit­ar­bei­ten­den (dazu ge­hö­ren auch die Füh­rungs­kräf­te) meh­re­ren Rol­len und i.d.R. einer Stel­le / Funk­ti­on zu­ge­wie­sen.

Ein Bei­spiel aus ei­ge­ner Pra­xis soll dies kurz be­leuch­ten. Bei Busi­ness-Part­ner und intellior gibt es die Funk­ti­on ders Un­ter­neh­mens­be­ra­ter*ins und dazu meh­re­re (Plan-)stel­len. Die Funk­ti­on der Un­ter­neh­mens­be­ra­ter*in lässt sich in meh­re­re Rol­len auf­glie­dern, z.B: Kun­den­be­treu­er*in, An­ge­bots­er­stel­ler*in, Pro­jekt­pla­ner*in, Tech­ni­scher Im­ple­men­tie­rer*in, Aeneis-Cust­o­mi­zer*in, Pro­zess­mo­del­lie­rer*in, Work­shop­de­si­gner*in, Mo­dera­tor*in, Trai­ner*in, Le­an­ma­na­ger*in uvm.

Dabei werden diese Rollen nicht primär aus dem Stellenprofil heraus definiert, sondern ergeben sich über die Zuordnung zusammengehörender Aufgaben aus Prozessen.

Eine Rolle ist damit zuständig für ein Bündel von artverwandten Aufgaben, für die…

• bestimmte Anforderungen und damit
• bestimmte Qualifikationen (Fähigkeiten und Fertigkeiten) sowie
• bestimmte Kompetenzen und Berechtigungen

benötigt werden.

Damit wird auch deutlich, welches Potenzial das prozessorientierte Rollenkonzept für die Personalplanung und -entwicklung hat. Eine Rolle beschreibt eine Gruppe von Mitarbeitenden, die auf Grund ihres methodischen und fachlichen Wissens bestimmte Aufgaben durchführen. Rollen orientieren sich bewusst nicht an Organisationsstrukturen, Hierarchien, Titel, Funktionen oder Personen. Rollen ergeben sich durch Analyse der Prozesse nach artverwandten Aufgaben.

2. Wozu Rollenkonzepte gut und nützlich sind

Zunächst schafft ein Rollenkonzept Klarheit über die Verantwortung für eine bestimmte Aufgabe. Im Prozessmanagement wird klassisch nach dem DEBI bzw. DEMI-Prinzip (entspricht RACI in englischen Sprachraum) unterschieden. Dabei steht:

• D für die Durchführungsverantwortung. Die Rolle trägt die Verantwortung und Kompetenz zur Durchführung der Aufgabe und sorgt für eine reibungslose Erledigung bis zur “Übergabe” der Aufgaben-Ergebnisse an die nächste Rolle. Sie ist die primäre Zuordnung in Swimlanes von Prozessdiagrammen.
• E steht für Entscheidungsverantwortung. Sie wird verwendet, wenn eine bestimmte Rolle über die Durchführung einer Aufgabe oder über das Ergebnis entscheiden muss, z.B. in Form einer Freigabe. Wir empfehlen allerdings eine zurückhaltende Anwendung. So hat sich in der Praxis bewährt, Entscheidungen auch als explizite und ggfs. an Bedingungen geknüpfte Aufgabe mit einer Durchführungsverantwortung zu modellieren.
• B bzw. M steht für Beratung oder Mitwirkung. Dieser Rolle ist fallweise oder permanent an einer Aufgabe beteiligt, trägt jedoch dafür nicht die abschließende Verantwortung. Wir empfehlen, nur dort “M”-Zuordnungen zu einer Aufgabe zu treffen, wo die Beteiligung der Regelfall ist. In jedem Fall entscheidet die Rolle mit der Durchführungsverantwortung über die Notwendigkeit einer Beteiligung.
• I steht für Information und bedeutet, dass diese Rolle von der durchführungsverantwortlichen Rolle informiert werden muss (Bringschuld). I kann organisatorisch auch als Holschuld ausgelegt werden, was aber nicht zweckmäßig ist. Anhand dieses Beispiels wird klar, dass Transparenz nur dort möglich ist, wo auch Eindeutigkeit der Bezeichnungen und deren Bedeutung geschaffen wird. Pflichtinformationen werden typischerweise nur an Rollen weitergegeben, die an dem Prozess nicht oder zu einem deutlich späteren Zeitpunkt beteiligt sind.

In Aeneis lassen sich als Nebenprodukt der Prozessmodellierung von Aufgaben mit Rollenzuordnungen verschiedenste Darstellungen visualisieren. Neben der Swimlane-Darstellung (hier aus Sicht der Durchführungsverantwortung) werden auch Rollen-spezifische Aufgabenlisten angezeigt.

Durch den Wechsel von einer Swimlane zu einer anderen wird ein Rollenwechsel sichtbar. Dieser kann im Kern zweierlei bedeuten: Es braucht andere Fähigkeiten oder es findet ein vorgeschriebener oder gewollter Verantwortungswechsel statt (z.B. Markt-/Marktfolge in Finanzdienstleistungsprozessen). Letzter stellt den Anspruch an einen guten Informationsfluss (ggfs.über IT-Systemen) und eine entsprechende Kommunikation, um Reibungs- und Zeitverluste zu vermeiden.

Aus unseren Erfahrungen bieten Rollen im Zuge der Einführung des Prozessmanagements und der Reifegrad-Steigerung der Prozesse eine Vielzahl von weiteren Vorteilen gegenüber der Verwendung von Funktionen. Hier einige Beispiele:

• Vermeiden von Mehrfachzuordnung einzelner Funktionen, was die Lesbarkeit der Prozesse erleichtert (z.B. Aufgaben, die von einem Leiter und von einem oder mehreren Sachbearbeitern erledigt werden können).
• Sichtbar machen, an welchen Stellen im Prozess und in der Organisation dieselben oder ähnliche Rollen ausgeübt werden.
• Feinsteuern der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten mit geringem Pflegeaufwand, d.h ohne Aufgaben einzelnen Personen zuweisen zu müssen.
• Erkennen, welche Mitarbeitenden welche Rollen ausüben und ob diese der eigentlichen Stelle und Funktion entsprechen.

3. Wie gehe ich bei der Einführung von Rollen vor?

Initial gilt es ein sehr einfaches und eng begrenztes Anfangsset von Rollen zu definieren, das man zur gegebenen Zeit iterativ erweitern kann, um das Rollenkonzept im Endausbau so grob wie möglich und nur so fein wie erforderlich zu gestalten. Das Anfangsset ergibt sich durch Analyse der Prozesse hinsichtlich artverwandter Aufgaben. Hat man ein solches Bündel von Aufgaben identifiziert, gilt es gemäß oben erläuterter Definition einen geeigneten Namen für die Rolle zu finden. Eine Rolle erhält einen einprägsamen Namen, welcher im Regelfall aus einem Wort besteht und den Charakter der artverwandten Aufgaben bestmöglich beschreibt. Eine Rolle muss spezifisch und nicht zu allgemein benannt sein.

Beispiel aus dem Bankenwesen, z.B. für Kreditprozess:

• Kreditberater*in
• Bonitätsprüfer*in
• Objektbewerter*in
• Kreditprüfer*in
• Kreditentscheider*in
• Kreditverarbeiter*in

Wenn seitens HR/Personal bereits Rollen oder Job-Profile konsistent genutzt werden, können bzw. sollten diese genutzt und mit dem BPM System synchronisiert werden.

4. Sonderrollen, welche sich nicht aus Prozessen ergeben

Es ist nicht das Ziel des Pro­zess­ma­nage­ments, sämt­li­che Füh­rungs­auf­ga­ben der Li­ni­en- oder Pro­jekt-or­ga­ni­sa­ti­on eines Un­ter­neh­mens ab­zu­bil­den. Füh­rungs- und Pro­jektrol­len wer­den daher nur sehr grob dif­fe­ren­ziert und kön­nen bei­spiels­wei­se an den Füh­rungs­ebe­nen an­ge­lehnt wer­den:

• Be­reichs­lei­ter*in
• Ab­tei­lungs­lei­ter*in
• Grup­pen­lei­ter*in
• Team­lei­ter*in
• Pro­jekt­lei­ter*in
• Pro­jekt­mit­ar­bei­ter*in

Auch Gre­mi­en wer­den im Pro­zess­ma­nage­ment wie eine Rolle ver­wen­det. Gre­mi­en sind in­sti­tu­tio­na­li­sier­te Grup­pen von Mit­ar­bei­ten­den zur Er­fül­lung be­stimm­ter Auf­ga­ben. Syn­onym wer­den in Un­ter­neh­men die Be­grif­fe Aus­schuss, Kom­mis­si­on oder Ko­mi­tee ver­wen­det. Cha­rak­te­ris­tisch für Gre­mi­en ist ihre Ar­beits­wei­se: Ein Gre­mi­um hält in re­gel­mäs­si­gen zeit­li­chen Ab­stän­den Sit­zun­gen oder an­der­wei­ti­ge Tref­fen ab, an deren Ende ein Be­schluss oder Emp­feh­lung vor­liegt. Im Ge­gen­satz dazu füh­ren Rol­len­in­ha­ber ihre Auf­ga­ben in der Regel ein­zeln und nicht als Grup­pe aus. Gre­mi­en wer­den als ei­gen­stän­di­ge Ka­te­go­rie in Aeneis mo­del­liert und sind wie Rol­len oder Rol­len­grup­pen den Auf­ga­ben zu­or­den­bar.

5. Ablauf- und Aufbauorganisation sind zwei Seiten einer Medaille

Pro­zess­ori­en­tie­rung ist nicht an eine be­stimm­te Form der Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on ge­bun­den, son­dern de­fi­niert und ent­wi­ckelt diese zwi­schen den Ex­trem­po­si­tio­nen “reine Funk­ti­ons­or­ga­ni­sa­ti­on” und “reine Pro­zess­or­ga­ni­sa­ti­on” so, dass ein Op­ti­mum zwi­schen Ef­fi­zi­enz und Ef­fek­ti­vi­tät er­reicht wird. Über das Rol­len­kon­zept wer­den die un­ter­schied­li­chen Ver­ant­wort­lich­kei­ten von Li­ni­en (Funk­ti­ons-) und Pro­zess­ver­ant­wort­li­chen klar ge­re­gelt.

Die Herausforderung besteht nun darin, die bestehende Stellenbildung, die meist auf Basis rechtlicher Anforderungen, Tarifverträgen, Qualifikationserfordernissen und weiterer Faktoren wie des Grades der gewünschten oder notwendigen Spezialisierung erfolgt ist, mit den Anforderungen der Aufgaben aus den definierten Prozessen an die definierten Rollen in Einklang zu bringen. Dabei müssen teils umfangreich ausgearbeitete Stellenprofile (Job-Profiles) hinterfragt und ebenso wie die Zuordnung auf Planstellen (Positions) überarbeitet werden. So wird eine Doppelung von Rollen verhindert: einmal als Prozessrollen in der Prozessstruktur (bzw. sogar dort oft nur als eine Gesamtliste) und einmal als Stellenprofile in der Aufbauorganisation. Manche Unternehmen sind sich dessen bewusst und kopieren die bestehenden Stellenprofile in das Prozessmodell, andere pflegen beides einzeln (Prozess- und Organisationsmanagement kommunizieren nicht miteinander) und wiederum andere besitzen keine Stellenprofile und wollen das Prozessmanagement dann nutzen, um dieses Manko auszugleichen.

Es sollte aber keine Trennung zwischen Prozessmanagement und dem Management der Aufbauorganisation geben, beides ist Teil eines übergeordneten Organisationsmanagements, das auch organisatorisch als solches geführt werden sollte. Heute ist das Management der Aufbauorganisation meist keine eigene Funktion im Unternehmen, auch gibt es dazu selten einen Prozess mir klar definierter Verantwortung. Häufig ist es operativ dem Personalmanagement zugeordnet: Dort werden Planstellen gebildet, wenn Mitarbeiter eingestellt werden sollen. Die Anforderung kommen aus den Bereichen (und meist nicht aus Prozessen) und werden operativ umgesetzt. Die grundsätzliche Struktur der Aufbauorganisation wird durch die Leitungsebene festgelegt und von Zeit zu Zeit im Rahmen von Reorganisationsprojekten angepasst. Auch hier ist selten das Prozessmanagement der Auslöser, auch nicht die Ergebnisse von regelmäßigen oder sporadischen Analysen der bestehenden Aufbauorganisation. Meist sind es Veränderungen durch Zukäufe, Veränderungen im Produktportfolio des Unternehmens, neue Strategien des Outsourcings sowie der Erschließung neuer Märkte.

Für HR, die Personalverantwortlichen einer Organisation und die Führungskräfte lassen sich bei qualitativ gutem Stand der Prozessdokumentation eine Reihe von weiteren Vorteilen aus der Anwendung von Rollen ziehen:

• Umlegen der Anforderungen aus Prozessen auf Rollen und Ausgestalten der benötigten Kompetenzen (Kompetenzmodell)
• Ermitteln benötigter FTE je Rolle und Vergleich mit vorhandenen Kapazitäten
• Ableiten des strategischen und operativen Personalbedarfs und der Plafond-Planung
  o Qualifikationen
  o Kapazitäten
• Nutzen der Rollen im Hinblick auf die Personalentwicklung: Schwerpunkte eines Mitarbeiters können einfacher erkannt und passende Qualifizierungseinheiten zielgerichteter festgelegt werden (Einarbeitung/Weiterbildung)
• Verbessern der Personalalloaktion aus Sicht der Schlüsselprozesse
• Erkennen von personellen Auswirkungen bei strategischen Prozessänderungen, wie z.B. Digitalisierung, Automatisierung oder Outsourcing
• Beitrag zum Ausgestalten von Stufen und Bandbreiten im Lohnmodell/Entgeltsystem
• Bei Umstrukturierungen und bei personellen Veränderungen müssen Prozesse nicht angepasst werden, sondern nur die Verbindung der Rollen zu den (Plan)Stellen

6. Kompetenzmanagement über Rollen im Rollenkonzept

Über Rollen, denen in Prozessen Aufgaben zugeordnet werden, ist auch eine prozessorientierte qualitative Personalplanung möglich. Die benötigten fachlichen Kompetenzen (Fähigkeiten) einer Rolle ergeben sich aus den zugeordneten Prozessen oder Aktivitäten. Weitere Kompetenzfelder (methodisch, kommunikativ/persönlich etc.) werden aus einem Kompetenzkatalog zugeordnet. Anschließend werden typische Soll-Ausprägung definiert (von einer Mindestausprägung bis zu einer Expertenausprägung, die schwierigste Fälle eigenständig lösen und die Fähigkeit anderen vermitteln kann). Bei der Zuordnung von Mitarbeitern zu Rollen wird überprüft, inwieweit benötigte Kompetenzen vorhanden sind (Ist-Qualifikation) und wie viel Kapazität (FTE) je Kompetenzlevel erforderlich sind. Im Rahmen der (jährlichen) qualitativen Personalplanung wird ermittelt, welcher Rolleninhaber Kompetenzen von Ist nach Soll entfalten kann, um den Prozess besser zu beherrschen und zu verbessern und welche Maßnahmen dazu erforderlich sind. Damit sind auch die in vielen Normen geforderten Nachweise für systematische Personalentwicklung und bedarfsorientierte Planung möglich. Wenn zu den Qualifikationen auch Pflichtnachweise je Rolle und Mitarbeitenden zugeordnet und die Aktualität überprüft und eine Erneuerung über Kenntnisnahme erfolgen kann, können weitere regulatorische Forderungen umgesetzt werden.

7. Kapazitätsplanung über Rollen

Mit der Erfassung von Mengengerüsten und Zeiten in Prozessen bietet das Prozessmanagement eine belastbare Grundlage für die Auswertung von Aufwandsdaten, ohne dass gleich eine flächendeckende Prozesskostenrechnung eingeführt werden müsste. Praktisch geschieht dies in Aeneis mit Erfassung einer geschätzten “Soll-Bearbeitungszeit” je Aufgabe. Diese Art der Zeiterfassung ist eine Voraussetzung für anschließende Kapazitätsauswertungen zum Zwecke der Steuerung.

Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist zu einem bestimmten Beschäftigungsgrad angestellt. Diese Mitarbeiterkapazität gilt es auf die Rollen und Gremien zu verteilen, die eine bestimmte Person innehat. Dies wird über die Mitarbeiter-Rollen-Beziehung resp. Mitarbeiter-Gremium-Beziehung modelliert.

In den meisten Fällen haben Mitarbeitende operative Rollen. Bei Führungskräften kommt hingegen eine Führungsrolle hinzu, bei Projektleitern oder -mitarbeitern eine entsprechende Projektrolle zum Tragen.

Die Zuordnung einer Person oder einer (Plan)stelle auf Rollen und Gremien sowie die Festlegung der jeweiligen Kapazität auf der Rollen-/Gremium-Mitarbeiter-Beziehung ist Sache der Führung. Zu beachten gilt es dabei einzig, dass die Summe aller Rollen- und Gremienkapazitäten eines Mitarbeiters nicht den Beschäftigungsgrad übersteigen darf.

Im Gegensatz zu den Aufgaben aus dem operativen Geschäft werden die Führungs- und Projektaufgaben zumeist nicht abschliessend in den Prozessen abgebildet. Die notwendige Rollen- und damit Personalkapazität kann daher nicht alleine aus den Prozesskapazitäten abgeleitet werden:

• Als Faustformel können 30% der Kapazität für Führungsaufgaben eingerechnet werden. Der Wert ist allerdings abhängig von der Führungsspanne und der Effizienz der Führungsprozesse. Es wird empfohlen, je Führungsstufe eine eigene Rolle auszugestalten und eine bestimmte Kapazität vorzugeben.
• Die Kapazität, welche für Projektaufgaben eingesetzt wird, steht in «Konkurrenz» zu jener, die für operative Aufgaben benötigt wird. Beim Verteilen der Mitarbeiterkapazität muss daher stets ausgehandelt werden, wie viel ein Unternehmen für die Sicherstellung des operativen Betriebs einsetzen muss und wie viel Kapazität für strategische Themen und Change notwendig sind. Zu beachten gilt es dabei, dass die Verteilung der Kapazität jederzeit auf aktuelle Bedürfnisse angepasst werden kann.

Durch die Gegenüberstellung der hinterlegten Kapazitäten je Rolle und Gremium mit den in den Prozessen modellierten Rollen- und Gremienaufwänden lassen sich die operativen Kapazitäten steuern. Die nachfolgende Abbildung zeigt anhand eines Beispiels von 3 Mitarbeitenden, wie deren Kapazitäten sich auf verschiedene Rollen und Gremien verteilen und welche Aufwände sich aus den Prozessen für die Rollen und Gremien ergeben. Das Beispiel konzentriert sich auf die operativen Rollen und beinhaltet keine Führungs- oder Projektrollen.

Auf Ebene einer Rolle kann in Aeneis die benötigte Rollenkapazität auf Grund der erfassten Zeiten, Kostentreiber und Mengengerüste aus den Prozessen ausgewiesen werden.

Das Ergebnis zeigt die benötigte FTE je Rolle. Gleichzeitig werden die hinterlegten Ist-Kapazitäten je Rolle aufsummiert ausgewiesen. Dies liefert die faktisch eingesetzte Rollenkapazität, ebenfalls in FTE. Diese beiden Größen lassen sich je Rolle vergleichen und eine Unter- oder Überbesetzung der Rolle identifizieren. (Die Abbildung zeigt die Zuordnung von Mitarbeiterkapazitäten auf die einzelnen Rollen und Gremien sowie die Auswertung von in Prozessen modellierte Rollen- und Gremienkapazitäten)

8. Berechtigungsmanagement über Rollen

Intelligent aufgebaute Rollenkonzepte sind gleichzeitig eine gute Basis, um aus den Rollen Benutzergruppen (alias Berechtigungsrollen) für IT-Systeme zu bilden. Dies kann so weit gehen, dass die im Rahmen des Prozessmanagement gebildeten Rollen ein zu eins in die Zielsysteme (vom ERP-System bis hin zum AD eines Unternehmens) übernommen werden. Häufig sind dabei die Benutzergruppen/Berechtigungsrollen in den IT-Systemen noch weiter ausdifferenziert. Als Beispiel: die Berechtigungsrolle “Kreditorenbuchhalter” wird in einem SAP System sicher weiter nach Organisationsmerkmalen (etwa dem Company Code) differenziert. Dennoch liegen die prinzipiellen Berechtigungen bei der aus der Prozessrolle gebildeten Berechtigungsrolle des Kreditorenbuchhalters. Wenn das Prozessmanagement-Tool gleichzeitig die Aufbauorganisation und die Stellenpläne inkl. der Mitarbeiterzuordnung kennt, dann kann über regelbasierte Auswertungen der Verbindung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation auch dynamisch bestimmt werden, welche Mitarbeiter welchen Rollen tatsächlich zugeordnet sind.

“Ein Prozessmanagement-Tool wie Aeneis ist dann nicht nur in der Lage, die 'Masterrollen' für das Berechtigungsmanagement in Applikationen zu liefern, sondern sogar die Benutzer der Systeme zu steuern und den Berechtigungsrollen zuzuordnen”
‍Guido Langer, Lead Software Architect intellior

Und wenn bereits im Organisationsmodell weitere Informationen hinterlegt sind, die es erlauben, Rollen wie den “Kreditorenbuchhalter” automatisch in Teilrollen mit Mitarbeiterzuordnung zu zerlegen (Beispiel “Kreditorenbuchhalter EMEA” oder “Kreditorenbuchhalter_CC_001”), dann ist in Zukunft eine weitgehende Steuerung der Berechtigungen in verschiedenen Anwendungssystemen aus einem Tool wie Aeneis heraus möglich und sinnvoll, weil Organisationsänderungen automatisch und ohne weitere Interaktion Anpassungen der Berechtigungen von Mitarbeitern auf IT-Systeme diesen Änderungen angleichen.

Gute Praktiken in unserem Blog

Zu jedem der 7 Erfolgsfaktoren stelle ich mit Kolleginnen und Kollegen von Intellior und aus unserem Partnernetzwerk in einer Reihe von Folgebeiträgen „Gute Praktiken“ vor, die mit der BPM-Plattform Aeneis der intellior unterstützt werden und mit denen Sie eine wirksame Prozessorientierung erreichen können. Wir freuen uns über Ihre Kommentare, Diskussionen und Ihre Erfahrungen.